亞馬遜的FBA頭程體系是指其商業(yè)模式、業(yè)務(wù)結構和收入結構，以及由這些構成的生態(tài)系統或者平臺。我將從亞馬遜貨代是如何在組織結構及制度建設方面精雕細琢以避免患上大企業(yè)病的。

這其中蘊藏著(zhù)亞馬遜貨代自創(chuàng )業(yè)之日起一直保持本色不改的秘訣，同時(shí)也蘊藏著(zhù)亞馬遜多年來(lái)實(shí)現持續創(chuàng )新的秘訣。所示的內容是我根據亞馬遜頭程2017年財報整理、歸納出來(lái)的。“四條法則”是指“秉承顧客至上的原則，抵制形式主義，緊跟時(shí)代趨勢，快速作出決策”。下面我將根據亞馬遜快遞年報的內容逐一具體說(shuō)明。1.秉承顧客至上的原則貝索斯認為，對顧客至上主義的執著(zhù)是永葆“Day1”活力的最有效方法，他說(shuō)的“Dayl”是指他創(chuàng )立公司的第一天。從剛剛創(chuàng )業(yè)時(shí)發(fā)布第一期年報開(kāi)始，頭程貨代就決定將今后的辦公樓命名為“Day1”。直到現在，亞馬遜頭程年報中寫(xiě)給股東的公開(kāi)信里依舊寫(xiě)著(zhù)“今天對亞馬遜來(lái)說(shuō)是Day1”，貝索斯對這個(gè)詞的執著(zhù)可見(jiàn)一斑。與這個(gè)詞相對的是“Day2”，是指失去了創(chuàng )業(yè)時(shí)的精神，企業(yè)衰落并患上大企業(yè)病的停滯期。這也是貝索斯經(jīng)常掛在嘴邊的詞。貝索斯在年報中還提到：“顧客永遠不會(huì )感到滿(mǎn)意，除非真的做到盡善盡美，因此要不斷地追求為顧客提供更好的服務(wù)，即便眼前的業(yè)務(wù)開(kāi)展得十分順利，也一定要把顧客放在心上。”這種執著(zhù)于取悅顧客的貨代企業(yè)文化是始終保證貨代公司處于“Day1”狀態(tài)的最重要的條件。貝索斯相信，接受失敗，播種新思路的種子，并呵護其成長(cháng)，如果最終的結果能夠贏(yíng)得顧客的喜愛(ài)，那么定能獲得數倍的回報。2.抵制形式主義跨境物流企業(yè)規模越大，組織結構越復雜，工作內容也就越趨于規范化和流程化。與之相伴的是效率得到明顯提升，因此流程化普遍受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的推崇。然而，貝索斯對此卻心懷戒備，他認為流程化既危險又難以捉摸，與“Day2”的特征極為相似。

這樣的情形屢見(jiàn)不鮮，例如，基層領(lǐng)導以“我們只是遵照流程做了”為理由來(lái)為一個(gè)壞的結果加以辯解。貝索斯抵制形式主義的最大原因在于，他認為這會(huì )阻礙亞馬遜貨代了解顧客的真實(shí)意愿。市場(chǎng)調查和顧客調查有助于跨境企業(yè)了解顧客的需求，但跨境物流企業(yè)得到的往往只是一些泛泛的信息。他認為，優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)者和策劃人員會(huì )深入了解他們的顧客。他們耗費巨大精力發(fā)展這種直覺(jué)，比起獲取泛泛的平均數據，他們更樂(lè )意學(xué)習并研究顧客在現實(shí)中表達最多的內容。3.緊跟時(shí)代趨勢貝索斯曾說(shuō)過(guò)：“如果你不會(huì )或不能迅速跟隨強大趨勢，外部世界就會(huì )把你推人‘Day2’。亞馬遜是如何將這種顯而易見(jiàn)的趨勢化作天時(shí)加以利用的。4.快速作出決策我認為，亞馬遜快遞能夠避免患上大企業(yè)病的最重要的原因就是這一點(diǎn),以常識來(lái)說(shuō)，剛剛起步的小型企業(yè)確實(shí)可以輕松地實(shí)現高速決策，但企業(yè)規模越大，就越難以避免決策流程煩冗緩慢的問(wèn)題。為此，亞馬遜FBA頭程總結了四條規則，以保證高速、高質(zhì)地作出決策。

（1）決策可分為兩種，一種是可以悔棋的決策，另一種是落子無(wú)悔的決策。前者意味著(zhù)考慮到了失敗的可能性，只需要不斷做下去就可以了；而后者則意味著(zhù)必須要進(jìn)行深人的思考方可決定。貝索斯的實(shí)際做法是“小的、無(wú)關(guān)緊要的決策全權交給下屬，自己只參與大的、舉足輕重的決策”。

(2）基于70%的信息作決策。信息收集得越全面，作出的決策越準確。但如果寄希望于每次都能收集到100%的信息后再作決策，那么恐怕會(huì )錯失無(wú)數良機。因此，貝索斯劃出了一條紅線(xiàn)：在收集到70%的信息時(shí)即可作出決策。跨境物流認為，修正軌道的成本并不高，錯失良機反而更容易讓人損失慘重。對亞馬遜來(lái)說(shuō)，“70%的信息量”到底有多大，恐怕已經(jīng)超出了我們的想象。對普通企業(yè)而言，亞馬遜的70%也許比它們的100%還要多。我希望大家能記住這家世界頂級IT企業(yè)的70%。

（3）敢于諫言，服從大局。關(guān)于這一點(diǎn)，前文已經(jīng)解釋過(guò)，在此不再贅述。

（4）理解部門(mén)之間的利益沖突。即便是同一家公司，不同團隊之間也會(huì )發(fā)生意見(jiàn)相左的情況，并且有時(shí)無(wú)法僅靠幾次討論就能達成一致。在這種情況下，無(wú)盡的討論只會(huì )造成無(wú)意義的內耗，把跨境物流問(wèn)題交給上級來(lái)解決顯然更加明智。如同貝索斯明確地將決策分成兩類(lèi)一樣，部門(mén)之間的協(xié)調也分為兩種情況。首先，部門(mén)之間出現利益沖突，難以自行協(xié)調時(shí)，要盡快由上級出面解決。領(lǐng)導者應當先明確該問(wèn)題是否應當由自己來(lái)處理，接下來(lái)集中精力去完成自己應當承擔的協(xié)調工作，并把不用親自處理的事情交給一線(xiàn)員工自行解決。

這樣的機制就是亞馬遜的高速決策系統能夠順利運轉的奧秘。盡管如此，貝索斯預防大企業(yè)病并永葆“Day1”活力的決心并非我們所了解的那么簡(jiǎn)單。針對上述四條規則，我想多說(shuō)幾句高速決策系統的規則一。因為我認為這條規則對在日本FBA頭程企業(yè)中建立并推行高效的經(jīng)營(yíng)管理機制極具借鑒價(jià)值，日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者通過(guò)它可以學(xué)會(huì )如何將決策權下放。

貝索斯認為“雖然自己并不贊成，但是如果大家都認可了，那么自己也會(huì )跟隨大家的選擇”。要想了解他這句話(huà)的真正意思，就要先理解規則一：“決策可分為兩種，一種是可以悔棋的決策，另一種是落子無(wú)悔的決策。前者意味著(zhù)考慮到了失敗的可能性，只需要不斷做下去就可以了；而后者則意味著(zhù)必須要進(jìn)行深人的思考方可決定。”對于可以悔棋的決策，貝索斯會(huì )將決策權交給熟悉現場(chǎng)情況的團隊成員，并且就算他不贊成，也會(huì )遵從大家的決定。對于落子無(wú)悔的決策，貝索斯一定會(huì )深入參與到?jīng)Q策的過(guò)程之中。也就是說(shuō)，在亞馬遜貨代公司內部應該盡可能將決策權交給真正負責工作的員工，但僅限于那些可以反悔和修正的決策。