1.航運企業(yè)并購決策戰略效果評價(jià)：決策的先決條件分析 航企治理體系：三個(gè)緯度的決策三個(gè)緯度的決策模式，即 戰略目標達成的可行性、資源整合的效率和前景與成長(cháng)性。航運企業(yè)建立一體化 供應鏈是基于戰略目標考慮的，而一體化運營(yíng)體系的構建則是 基于三緯度的連續決策作出的。體現如下決策流程上： 第一緯度：這是前提性因素，如果戰略目 標不具備可行性，就不具備決策的先決條件。 第二緯度：能否以低成本整合資源。采取兼并或港口收購等縱向戰 略，這些資源能否為企業(yè)消化，整合效果如何?假設即使戰略目標可以達成，但是 由于消化這些資源的成本太高，組織成本與運營(yíng)管理都會(huì )由于成本高而使利潤抵 消，那么這類(lèi)資源就不具備內部整合消化條件。 第三緯度：前景與成長(cháng)性。企業(yè)一系列戰略活動(dòng) 的實(shí)施是否可以使企業(yè)其前景是否很好?如果前兩項（目標 與資源整合）效果都很好，但是不具備成長(cháng)性與遠景價(jià)值，那這項戰略也是失 敗的。 2.航企并購戰略的涉及戰略、實(shí) 質(zhì)性產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程和財務(wù)、資產(chǎn)、人力資源等。因此，并購的實(shí)際效果是在逐步推進(jìn)的持續過(guò)程中顯現的。

(1）短期效果規模經(jīng)濟基礎上獲得市場(chǎng)拓展。航運企業(yè)并購的戰略?xún)r(jià)值存 在層次性，即在較短期內會(huì )由于依托港口，獲得腹地貨流，且面向世界開(kāi)拓航線(xiàn)，所 以航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )得到擴大。并購后的航企會(huì )著(zhù)力提升船舶運力，實(shí)現市場(chǎng)控制力的提 升：通過(guò)對擴大優(yōu)化配置，使航運企業(yè)面向國內寫(xiě)海外 的整條價(jià)值鏈各活動(dòng)環(huán)節實(shí)現協(xié)同，降 低成本。

(2)通過(guò)并購后新資源的運 用，能為航運企業(yè)帶來(lái)新的戰略增長(cháng)點(diǎn)，或者與其他多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)生互補協(xié)同，其 長(cháng)期發(fā)展能力獲得提升。 

（3)兼顧當前我國大部分學(xué)者強調的是投資并購 港口這個(gè)活動(dòng)帶來(lái)的直接經(jīng)濟利益與立竿見(jiàn)影的效果。但正如我們之前一直強調 的，投資并購港口的決策是否有效，最重要的問(wèn)題是并購是否有利于企業(yè)支持其持續發(fā)展。而從整合過(guò)程來(lái)看，是短期與 長(cháng)期逐漸顯現的。 3.經(jīng)營(yíng)流程的三緯度評價(jià)：運營(yíng)指標的反饋 對一個(gè)長(cháng)期持續的實(shí)施過(guò)程來(lái)說(shuō)，通過(guò)運營(yíng)信息與效果的 反饋分階段對其進(jìn)行評價(jià)，這一舉措無(wú)疑是十分必要的。而評價(jià)一個(gè)并購決策效 果如何，應該立足于并購實(shí)施的“事前、事中、事后”等不同階段的實(shí)際情況加以分 析與評價(jià)，包括以下兩點(diǎn)：

(1)依據戰略實(shí)施階段具體情況：相結合雖然財務(wù) 指標是衡量一個(gè)狀況和市場(chǎng)競爭地位的重要因素，但是企業(yè)競爭能 力受不同發(fā)展階段的效益影響，完全依靠這個(gè)指標分析并不可行。比如，在戰略收 購的資源期比同類(lèi)并購企業(yè)的成本低，或者比預期的成本低，就是一個(gè)很重要 的指標。但是，這一指標并不是單一的，至少要看企業(yè)整合后的組織與運營(yíng)效率是 否提高，兩者要對比分析。所以，戰略執行得好壞不僅與戰略階段有關(guān)，同時(shí)與周 圍的環(huán)境有關(guān)。 因此，其并購效果應根據市場(chǎng) 與企業(yè)實(shí)際情況加以對比，綜合判斷。

（2）分階段評價(jià)與總評價(jià)相結合：評價(jià)整合我們對等不同階段的實(shí)際情況加以分析與評價(jià)，以實(shí)現整合過(guò)程的持續改進(jìn)。因為對于決策者來(lái)說(shuō)，有用的事后評價(jià)應當能真實(shí)反映整合過(guò)程的情況，并指示何 處需要加強和改進(jìn)。