在經(jīng)濟高漲期，船舶建造價(jià)格基本都處于上漲狀態(tài)。比如，在航運市場(chǎng)最為旺盛其上漲趨勢，各貨代公司要趕在航運高漲時(shí)期擴大運力，爭搶市場(chǎng)份額，如果采取內部資金造船擴大運力，一方面，勢必會(huì )急劇增加擴張成本，又會(huì )增加船舶運營(yíng)成本中的資金折舊。另一方面，造船所花費的時(shí)間可能使得企業(yè)無(wú)法及時(shí)投入運力，從而錯失航運旺市良機。在經(jīng)濟高漲期，國際各集裝箱船舶建造價(jià)格基本都處于上漲狀態(tài)。

比如，在航運市場(chǎng)最為旺盛其上漲趨勢異常明顯。貨代公司公司要趕在航運高漲時(shí)期擴大運力，爭搶市場(chǎng)份額，如果采取內部資金截至2010年3月，馬士基已在全球34個(gè)國家經(jīng)營(yíng)著(zhù)50多個(gè)港口。貨運代理公司還將不斷增加在中東、東南亞、非洲等新興經(jīng)濟體的投資。直接通過(guò)江海進(jìn)入我國內陸貨流的分銷(xiāo)流程，對我國貿易貨流承運市場(chǎng)形成挑戰。2008年后，美國、歐洲經(jīng)濟一直恢復乏力，一既不振，經(jīng)濟增長(cháng)在3%左右。2010年亞洲東南亞、南亞、中國及印度等三大次經(jīng)濟板塊率先開(kāi)始增長(cháng)，由此帶動(dòng)了世界三大主要航線(xiàn)需求出現輪動(dòng)現象，各航線(xiàn)上需求增幅強弱各不相同，不確定性一直伴隨著(zhù)貨代公司決策者們，縱深入次區域增長(cháng)區的航線(xiàn)開(kāi)辟與運力投入成為經(jīng)營(yíng)布局新寵。

世界經(jīng)濟受全球性經(jīng)濟危機的影響，北美航線(xiàn)市場(chǎng)在危機爆發(fā)時(shí)即開(kāi)始走弱，歐洲航線(xiàn)受影響打擊不斷。而與此相反，亞洲的驅動(dòng)和非洲國家經(jīng)濟發(fā)展的拉動(dòng)，亞洲、非洲航線(xiàn)的表現卻相對強勁。美、兩極化發(fā)展格局已被亞洲經(jīng)濟崛起所取代，基本形成三足鼎立。比如，自2005年起航線(xiàn)增長(cháng)勢頭持續下滑。當今世界海運業(yè)超強霸主，在集裝箱全球運力布局上處于絕對優(yōu)勢，但是超過(guò)1000萬(wàn)TEU的運力受到危機影響，同時(shí)也帶來(lái)高成本的問(wèn)題。未雨綢繆是所有成功者的決策風(fēng)格。所以，馬士基在很早的時(shí)候就認識到格建港航的重要性。

馬士基全球投資港口：布局區域戰略節點(diǎn)馬土基在全球范圍內根據區域貿易貨流生成及布局，并延伸至物流服務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)節。通過(guò)投資建立物流經(jīng)營(yíng)企業(yè)，強化堆場(chǎng)、倉儲、配送及轉運各個(gè)環(huán)節的業(yè)務(wù)拓展。他們在全球的各地區建立樞組港，向客戶(hù)提供門(mén)到門(mén)港航供應鏈經(jīng)營(yíng)服務(wù)。已經(jīng)不局限于區域承攬貨流，而把物流服務(wù)與經(jīng)營(yíng)環(huán)節拓展至內陸戰略節點(diǎn)。

馬士基主要通過(guò)與港口建立產(chǎn)權合作的方式構建港航供應鏈馬士基集團通過(guò)碼頭公司在全球投資和運營(yíng)專(zhuān)用碼頭。馬士基這一戰略目標很顯著(zhù)，即構建全球不同區域的港口碼頭節點(diǎn)，使全球主要航線(xiàn)在不同區域有自己的港口節點(diǎn)與輔助服務(wù)設施。