項目應在大規模高級改善活動(dòng)中發(fā)揮威力，項目啟動(dòng)前的 準備工作應落實(shí)到位。 亞馬遜跨境物流改善項目的內容 所謂亞馬遜跨境物流改善項目，是以改善亞馬遜跨境物流為目的，集中貨代公司主 要成員，制定實(shí)踐計劃，采用具體方法進(jìn)行改善的項目。并 不是以減輕作業(yè)負荷為目的停留在操作臺或引進(jìn)滾筒輸送機 的層面，而是有縮短作業(yè)時(shí)間等具體的數值目標，以實(shí)現這 一目標為目的的項目。

        引導項目走向成功的要點(diǎn)是切實(shí)做好項目啟動(dòng)前的準備 工作。在準備階段必須決定三個(gè)要素。

       ①改善對象是什么?怎樣改善的“目的” 

      ②確保項目進(jìn)展順利的“貨代公司外部支持體系” 

      ③配備熱情肯干的人員“項目成員組成” 只要確保這三點(diǎn)，項目就會(huì )朝實(shí)現目標的方向順利進(jìn)行。

       反之，如果其中任何一點(diǎn)發(fā)生紙漏，項目在中途觸礁的 可能性就很高。 明確目的 關(guān)于設定上述①中目的的竅門(mén)，請參照下文QCD指標 示例。 首先，明確選擇上述三點(diǎn)中的哪一點(diǎn)作為主要目的。目 的只能有一個(gè)，如果太多，改善的方向就各不相同。當設定 的目的是提升品質(zhì)時(shí)，成本就是增加的要因；當設定的目的 是降低成本時(shí)，品質(zhì)就是下降的要因；當設定的目的是交付期時(shí)，一定會(huì )對成本和品質(zhì)造成大的影響。

       QCD通常在確定項目發(fā)展方向的過(guò)程中出現，而且必須當場(chǎng)決定。 如果把上面的“縮短作業(yè)時(shí)間”成本項設定為目的，就 要運用OCD決定實(shí)現該目的的目標值。 

       舉個(gè)例子，把QCD中的Q設為“從原先9小時(shí)作業(yè)時(shí)間 縮短為8小時(shí)”，把支持Q的C設為“投資控制在200萬(wàn)日元 上下”，把D設為“預計在半年內完成”。 利用貨代公司外部支持體系 在推動(dòng)亞馬遜跨境物流改善項目進(jìn)行的過(guò)程中，總有一些項目成員 力不能及的事。沿用前面的例子進(jìn)行說(shuō)明，“遵守接單時(shí)間” 時(shí)，亞馬遜跨境物流現場(chǎng)向銷(xiāo)售部提出希望能夠遵守時(shí)間，但是，銷(xiāo)售 部未必肯接受這個(gè)提議。這時(shí)，可以由貨代公司外部人員，如咨 詢(xún)顧問(wèn)從貨代公司整體運營(yíng)成本的角度出發(fā)，通過(guò)其他項目的成 功案例說(shuō)明代為傳達。

       最終的結果當然對貨代公司有好處。 每個(gè)項目都有一個(gè)主導發(fā)起項目的項目所有者（決策人）。在項目所有者與項目組成員之間起斡旋作用也是咨詢(xún) 方的職責。 確定成員 項目成員必備的素質(zhì)是“干勁兒”，即改善亞馬遜跨境物流的工作 熱情。 在管理者中，出于保護自己的考慮，“不愿干涉項目運 作”的人很多，選拔項目組成員的資格與個(gè)人的職務(wù)、年齡、 入職年限等條件無(wú)關(guān)。在項目正式啟動(dòng)前，由項目決策人在 召開(kāi)貨代公司全員活動(dòng)的現場(chǎng)招募候補人選。

       此時(shí)選拔出來(lái)的候 選人熱情度很高，因為他們是在全公司面前宣布的人選，其 個(gè)人責任感也強。 接下來(lái)，應從項目組成員中物色“領(lǐng)導”人選和設置“事 務(wù)部”。領(lǐng)導的職責是在項目討論階段提出最終判斷。成員 意見(jiàn)出現分歧時(shí)，由領(lǐng)導決定。此外，領(lǐng)導還應對每次開(kāi)會(huì ) 過(guò)程中產(chǎn)生的課題和問(wèn)題等進(jìn)度情況進(jìn)行確認，接受項目成 員的建議等。 

      事務(wù)部主要負責會(huì )議記錄和整理資料。該部門(mén)嚴禁懈 怠，如果事務(wù)部的工作執行不到位，項目進(jìn)展就會(huì )延誤，從 而導致項目整體受阻。 使員工保持工作熱情 項目組成員應服從“保持員工工作熱情”這一貨代公司命 令，因此必須認識其重要性。此外，要求項目組成員必須了 解以下四點(diǎn)不穩定因素。 這四項不穩定因素必定會(huì )影響到成員的干勁兒，所以應 予以充分注意，將項目引向成功。